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騰訊的進化 | 案例筆記

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發表于 2019-5-27 22:35:18 | 只看該作者 回帖獎勵 |倒序瀏覽 |閱讀模式
生活圈制作
不斷與客戶交流中,騰訊高級執行副總裁湯道生總結說:“To C的鏈條很短,但To B的服務客戶數量很多,每個客戶有不同需求,合同的管理、銷售的激勵、應收應付的管理等,這些都是在To C業務中不涉及的。”
文 / 陳伊凡

文章導覽

底層架構
“騰訊不應該什么都碰,很多領域我們不需要自己去做。”

巨變前夜
在這場調整中,To B業務被放到了戰略高度,這也標志著以消費互聯網稱霸的騰訊全面轉向產業互聯網。

正在發生的進化
“以前做To C產品時,我自己就是用戶,不管在什么時候,我打開手機體驗一個產品,就能夠從用戶角度找到問題和優化空間。但做To B業務時,我自己不再是最終用戶,我需要跟客戶交流和理解他們的需要。

全文約4900字,預計閱讀時間13分鐘

華為創始人任正非回應美國“斷供”事件的這一天,劉熾平正在講述科技趨勢的演化,他的同事湯道生,則在講述騰訊的變革與體驗。

2019年的夏天,中國科技公司正在遭遇全球性挑戰。作為中國互聯網科技公司代表之一的騰訊,正在展示他們的思考:技術演化和組織架構調整究竟意味著什么。

這是騰訊啟動“930改革”(2018年9月30日騰訊宣布組織架構調整)之后的,騰訊發起的第一次大規模會議。

劉熾平是騰訊公司總裁,湯道生是騰訊高級執行副總裁、騰訊云與智慧產業事業群(CSIG)總裁。

5月21日,他們試圖闡述騰訊在互聯網下半場所扮演的新角色。

200多天前。作為騰訊公司高級管理顧問、青騰大學教務長的楊國安,深度參與騰訊 “930改革”。作為商學院教授,他的理論在騰訊的轉型中得以實踐。

“產業互聯網賽道又大又長,還有得搞。”楊國安5月23日對MIR說。

那一次調整,是騰訊歷史上第三次大規模組織調整。

與前兩次不同的是,這次在戰略上進行了根本調整,騰訊在深耕To C基礎上,同時向To B轉身。這將是一次從戰略到組織管理再到公司文化的變革。

在消費互聯網領域已經站在金字塔頂的騰訊,需要一次徹底的變革以激發創新。在通訊技術基礎設施不斷豐富和普及化之下,迎來了產業互聯網。

“風來了。”楊國安說。



底層架構

還不到10年前,騰訊被指為中國互聯網世界的“抄襲者”。大家的批評是,“無論你們現在打得多歡實,等市場培育得差不多了,就該輪到騰訊來收場了。”當時美團CEO王興的一句話廣泛傳播,“有什么業務是騰訊不做的嗎?”

如今,湯道生說,在這個市場上已經有經驗豐富的玩家,“騰訊不應該什么都碰,很多領域我們不需要自己去做。”

在2018年組織架構調整后,湯道生被授予了新的使命——掌管騰訊To B業務的對外窗口CSIG。“CSIG是騰訊To B業務的對外窗口,其它的事業群則是強大的火力軍團,各個事業群會主動找到CSIG,探討如何將業務對外輸出。” 湯道生解釋。

騰訊成立了技術委員會,旨在加強技術共享的文化與協同。湯道生稱,在半年內,騰訊創建了600多個內部開源項目,技術圖譜上有近300個項目,并且還在不斷增加。

“我們最強調的是生態。”在演講中,劉熾平不斷強調騰訊在數字化時代的“助手”角色,數字世界的生態與物理世界的生態在不斷趨同,而且越來越緊密地融合在一起。

“我們希望做生態的‘共建者’,成為大家的‘幫助者’,而不是傳統互聯網行業的顛覆者。” 劉熾平說。

青騰大學,作為打造騰訊生態的一部分,其課程的內容、招生同樣隨著騰訊的戰略而演變。在人工智能的元年——2017年,青騰大學開設了未來科技學堂,而當產業互聯網的“風”來臨之際,青騰大學設立了未來產業學堂。

“對我們來講,是搭建一個平臺,能夠幫助我們不同領域的戰略伙伴、生態伙伴做得更成功。”楊國安說。

5月21日開始的騰訊數字生態大會的展廳里,展板上騰訊云的Logo被放在騰訊Logo的旁邊,彰顯了這個從事數字經濟基礎設施搭建的業務的重要性。在智慧零售、智慧出行、智能機器人、安全等展位上,展商們一面演示,一面向觀眾介紹其運用騰訊云的底層技術,結合自己的業務能力呈現出的結果。

就像所有科技公司在其年度大會使盡渾身解數展示自己的技術實力一樣,此次大會,是騰訊戰略轉型To B業務以來一次階段性的“閱兵”。

著名的微信也在其中,不過展示的是企業微信業務的新探索。

2019年初,微信創始人張小龍在演講中說,如果只把企業微信定位為公司內部的溝通工具,它的場景和意義會小很多,只有當它延伸到企業外部時,才會產生更大價值。

騰訊微信事業群副總裁黃鐵鳴展示了屈臣氏的場景。這家零售商的服務員在使用企業微信添加顧客的微信,他們對顧客展現的是一個帶有“企業認證”的專業形象。新添加的客戶關系會自動同步到企業自己的客戶關系管理系統(CRM)里。當有人離職時,屈臣氏可以將離職人員的顧客分配給其他員工,確保服務不中斷,顧客不流失。

“開放”“連接”“共建”是此次最常被提及的三個詞。相比于前幾次自主開發新業務,騰訊的這一次轉型,試圖采用基于企業核心能力的開放式創新。

不論是湯道生,還是騰訊優圖實驗室聯合負責人賈佳亞,亦或是騰訊優圖實驗室總經理吳運聲,都表示“和產業的結合更加緊密,與企業客戶的溝通更多。”



巨變前夜

曾經,楊國安在試圖梳理騰訊內部問題時,就把包括馬化騰在內的騰訊高管聚集到一個餐廳的小包廂,為鼓勵大家暢所欲言,他準備了一只小花在圓桌上傳遞,接到花的人被要求以CEO的視角“診斷騰訊”。

“現在的騰訊需要更多To B的能力。”2017年底,騰訊董事會主席兼首席執行官馬化騰在年度員工大會上說。

互聯網在中國已經成為數萬億規模的重要產業,“互聯網再不是一個產業,而是所有產業的核心能力之一。在未來,所有的成功企業,都會是數字化企業。”劉熾平說。

在此之前,騰訊To B的能力,不是沒有遭到過質疑。

早在2010年,騰訊就開始獨立做電商,其推出基于QQ的B2B電商平臺QQ網購,2013年初與旗下QQ商城進行了合并,但隨著2014年騰訊入股京東,騰訊的獨立電商之路也告一段落。

有些質疑認為,騰訊長期做C端產品,導致其沒有To B的基因。

楊國安2008年以高級管理顧問身份加入騰訊。他認為,這樣的擔心顯得多余。

“10年前,騰訊有做游戲的DNA嗎?沒有。但現在騰訊是游戲領域絕對的老大。在過去,騰訊有金融理財的DNA嗎?沒有。但現在微信支付和理財金融做得很好。“楊國安說,最重要的是組織能力的提升。他認為騰訊的DNA就是不斷學習。

楊國安有一個“楊三角”組織能力模型——“企業持續成功=戰略方向×組織能力”。“楊三角”模型一直被騰訊所踐行,與騰訊血脈相連。

楊國安認為,如果組織能力等于零,戰略即使再好,經營結果也是零。而組織能力則由員工能力、員工思維模式、員工治理方式這三方面支撐的。

在業務比較單一、業務流程能夠標準化的情況下,一體化組織最為有效。因為企業可以把需要不斷重復的任務標準化、分工分解,通過緊密協作高效完成任務。這樣企業就可以像機器一樣運作。但在互聯網飛速發展的今天,組織形式必須發生變化。

“什么叫做戰略?戰略就是賽道,是你的成長空間。賽道和成長空間是和外在環境相關的,外部重要趨勢發生變化,你就必須應著外界環境的變化發生改變。如果你守住的領域沒有成長空間,多厲害都沒用。”5月23日,在昆明一間會議室里,楊國安用他的理論模型,詳述著騰訊“930變革”的底層邏輯。

在楊國安的洞察里,騰訊之所以將戰略放到產業互聯網,是因為時機到了。于是,在騰訊“930變革”中,確認了產業互聯網的主賽道。

在“楊三角”理論中,員工能力、員工思維和員工治理構成了打造組織能力需要三根支柱,它們和所打造的組織能力一起,構成了楊三角框架。翻譯得更通俗一點就是:會不會?愿不愿意?允不允許?

楊國安進一步解釋,“會不會,就是團隊的問題,你的團隊有沒有具備相應知識、技能和素質。”新成立的CSIG,作為To B業務的對外窗口,騰訊內部抽調了很多技術后臺人員加入,保證了其技術能力,但“主要一個挑戰是我們對不同領域的客戶需求和痛點有時候理解不夠深,所以現在我們要往前走,需要更多的培訓、學習和通過外部招聘,打造團隊。”

愿不愿意,涉及到兩方面。

一是文化價值觀和使命感。由于CSIG更多是面對To B業務,其價值觀變成了客戶導向。另一個是激勵方法,如何激勵這個團隊。To B的鏈條很長,激勵制度需要與客戶最終滿不滿意相掛鉤。

允不允許的問題上,在組織架構調整后,騰訊的架構已經大部分解決了允不允許的問題。把To B相關的業務團隊整合,保證“one face”面對客戶。To B的流程很長,從技術的研發到變成產品,再到變成每個行業的解決方案、銷售、實施、維護,這樣的業務特點決定了To B業務需要投入更多的時間和資金,集中力量辦大事。

“從這三點來講,都給了CSIG足夠的空間,打造符合行業特性的組織能力。”楊國安說。

據此,騰訊的組織能力開始重塑。

原來的7個事業群變成6個,保留原來的微信事業群(WXG)、互動娛樂事業群(IEG)、技術工程事業群(TEG),企業發展事業群(CDG),此外,撤銷原有的移動互聯網事業群(MIG)、網絡媒體事業群(OMG)、社交網絡事業群(SNG),將業務重新組合,成立平臺與內容事業群(PCG)和云與智慧產業事業群(CSIG),前者由原IEG、MIG、OMG總裁任宇昕負責,后者的負責人是湯道生。

在這場調整中,To B業務被放到了戰略高度,這也標志著以消費互聯網稱霸的騰訊全面轉向產業互聯網。



正在發生的進化

楊國安所說的變化,身為CSIG總裁的湯道生深有體會。

如果說楊國安是CISG在打造組織能力上的理論指導者,湯道生就是這套理論的實踐者。他在采訪中提及,他的大部分時間除了拜訪客戶之外,另一部分時間大多用來為CSIG吸納不同類型的人才。

CSIG強調關注客戶價值,不只是交付完就可以了,而應該做到有口碑。“確保大家在以客戶為導向的模式下,讓客戶對你有額外的信任。”湯道生說,這體現在產品的質量、服務,當客戶遇到困難時,以什么樣的心態去對待。

他提及前段時間熊貓直播遇到困難破產,騰訊是最后一家停服的。“必須要看長遠,如果這個過程中一定要每件事都這么計較,這不是To B應該有的姿態。”

在不斷與客戶交流中,這是湯道生的總結:“To C的鏈條很短,但To B的服務客戶數量很多,每個客戶有不同需求,合同的管理、銷售的激勵、應收應付的管理等,這些都是在To C業務中不涉及的。”實現這些需要對騰訊原有內部流程進行很大調整。

騰訊將原有服務于內部業務的中臺開放,建立了數據中臺和技術中臺,“一個比較片面的解讀認為,中臺就是把每一個業務的數據打通,然后共享。這是騰訊不愿做的。”湯道生說。

騰訊的中臺就是把騰訊過去服務內部業務過程中形成的能力進一步開放,以用戶中臺為例,可以為客戶提供用戶增長、用戶溝通、用戶數據保護、會員管理等完整工具。中臺既有分析能力,也有管理能力。舉例來說,比如數據中臺里,我們給金融機構提供服務,幫助金融機構去識別哪些是詐騙用戶;我們給電商客戶提供的服務,幫助他們識別哪些是黑產。”

賈佳亞是騰訊優圖實驗室聯合負責人。他說,從去年底知道會有組織架構的變動,轉型之前,優圖實驗室的中心絕大部分是放在消費互聯網,服務于內部團隊。組織變革之后,分在了CSIG,更專注于做產業互聯網。

“一些原來不太做的項目,例如工業、零售,我們開始去進行嘗試。”這是賈佳亞所感受到的變化,以前的優圖更類似于一個對內的部門,現在需要它更加落地行業,向外了解客戶需求,有針對性研發產品,然后推給合作的企業。

“不錯。”在這場大會之后,楊國安如是評價騰訊變革233天的成效。“速度,整體我覺得還是不錯的”。

湯道生自己也在不斷迭代,“以前做To C產品時,我自己就是用戶,不管在什么時候,我打開手機體驗一個產品,就能夠從用戶角度找到問題和優化空間。但做To B業務時,我自己不再是最終用戶,我需要跟客戶交流和理解他們的需要,有時候和甚至不是一個客戶,而是多個客戶去交流,以理解行業的共性需求,這是很不一樣的模式。”

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